A meeting kifejezés a covid járvány óta kapott enyhe negatív színezetet, leginkább azért, mert sok helyen rosszul csinálják. Meetingek mindig voltak (értekezletnek, eligazításnak hívták a boldog békeidőkben), azonban tömeges divat a kooperatív munkavégzés óta lett. De tényleg mindig mindenkinek mindent meg kell beszélnie egymással? Ma kiderül, hogyan tudsz olyan megbeszéléseket szervezni, amiknek értelmét is látják.
Tartalom
Mi a baj a meetingekkel
Először azonban nézzük meg, hogy a legtöbb embernek mi a baja a meetingekkel?
- túl sok meeting van: szinte fertőzésként tud hatni a túlzott meeting mennyiség kultúrája, ha egyszer bejut egy szervezetbe: minden tárgyaló mindig foglalt, meetingről meetingre járnak az emberek és napjuk fele csak azzal megy el, hogy különböző megbeszéléseken ülnek. Ez káros, és legtöbbször azért alakul ki, mert a meetingek szervezésében és lebonyolításában mindenki szabad kezet kap.
- feleslegesen ülnek meetingeken: nincs annál rosszabb, mint egy olyan megbeszélésbe csöppenni, amin ott se kellene lennünk. A minket nem érintő meetingekkel az a baj, hogy nem fogunk róluk kisétálni, mert a maradásnál már csak a távozás szokott kínosabb lenni.
- a meetingek nem produktívak: sok vezető azért hív össze találkozókat, hogy megnyugtassa a lelkiismeretét: halad a projekt és/vagy beszámolt a saját feladatairól. Összességében azonban ezek a jellegű meetingek nem produktívak, mert nem viszik előre a folyamatokat.
Láthatod, hogy sok helyen minőségi és mennyiségi probléma is van a meetingekkel, ezért mindkét szempontból érdemes megvizsgálni, hogyan csinálhatod ezt jobban vezetőként.
Határozd meg, hogy ki szervezhet meetinget és milyen témában
Az első és legfontosabb feladat, hogy megállapítsuk, kinek van jogköre összehívni találkozókat, és mikor. A legtöbb felesleges meeting csupa jó szándékkal kerül meghirdetésre, mert az egyes projektekben vagy üzletágakban részt vevők tényleg úgy érzik, hogy muszáj megbeszélni az új biciklitároló sarokpántjainak színét, és ez többségi véleményt kell, hogy tükrözzön.
Vezetőként eldöntheted, hogy kinek milyen szintig van joga meetinget összehívni. Ez egy hatékony mód a felesleges vagy túl nagy létszámmal futó megbeszélések elkerülésére, hiszen egy naptárbejegyzést és az ahhoz kapcsolódó meghívókat csábítóan egyszerű kiküldeni – csupán egy kattintás. Ezzel az egy kattintással akár egy tucat ember egy-egy munkaóráját is sikerül kivonni a produktív termelésből.
A meghívási jog korlátozása nem jelent szigorú hierarchiát: ha a mag-szintű csapatokat érintő feladatról van szó, akkor a ranglétra alján lévők is kérhetnek meetinget, indokolt esetben pedig temészetesen “felfelé” is meghívhatnak bármilyen vezetőt. Hogy ez felelősséggel történjen, ahhoz beszámoltatás kell, de erről majd később.
Döntsd el, melyik meeting kit érint
Ha a meetingek összehívóit megnevezted, akkor el kell döntened, hogy melyik meetingek kiket érintenek. Itt nem az ad-hoc jelleggel szervezett megbeszélésekről van szó, mert ezek a problémától vagy projekttől függően változatos jelenlétet igényelhetnek, hanem a rendszeres meetingeket. De milyen rendszeres meetingek vannak egy szervezet életében?
A havi “nagy” meeting majdnem mindenhol jelen van, és egy-egy szervezetet vagy szervezeti egységet fog át. Ezek létszáma a cég méretétől függ, a hatékonysága pedig attól, hogy a meeting témái tényleg érintik-e a résztvevőket. Az ilyen nagy létszámú megbeszélések inkább tájékoztatásra nyújtanak lehetőséget, illetve az irányvonalak kijelölésére. Szót nem tud kapni mindenki, mert arra egyszerűen nem lenne elég idő, de ez ebben az esetben nem is szempont.
Fontos, hogy a havi összefoglaló meetingek napirendje a gyakoribb és kisebb létszámú “operatív” meetingek során áll össze, vagyis sok olyan kisebb megbeszélés és döntés eredménye szivárog fel ide, aminek megvitatására a havi találkozón nem lenne időkeret.
A heti, csapat vagy operatív meetingek jelentik az információáramlás középső, legpezsgőbb szintjét egy szervezetben. Ezeket rendszeres időközökre, vagy projekt alapon is meg lehet hirdetni, és általában 10 embernél több nem vesz rajtuk részt. Az idő és a létszám kerete miatt mindenki szót kaphat, de itt is kiemelten fontos, hogy előzetesen legyen napirend és a résztvevők felkészüljenek. A meeting résztvevőjének felelőssége, hogy olyanokat invitáljon meg, akiknek jelen kell lenniük egy-egy meetingen.
A csapatmeetingeknél alacsonyabb szint a négyszemközti vagy maximum pár fős “mini” meetingek szintje. Ezek sokszor már nem is formalizáltak, egyszerűen csak egy-egy íróasztal körül, vagy a konyhában kerülnek “megrendezésre”. Egyes kommunikációkutatók szerint a valódi céges információáramlás java ilyen nagyon kis létszámú, sokszor spontán meetingek alkalmával történik, így ne becsüljük alá a jelentőségüket.
Ha ezek a mikro meetingek hiányoznak, az jelzi, hogy a szervezetben a sejtszintű kommunikáció rossz, így sokszor a legegyszerűbb projektek vagy feladatok sem haladnak. Ennek oka legtöbbször egy-egy kolléga, aki negatív hozzáállásával vagy gáncsolásával akadályozza a csapat működését.
A meetingek kultúrája a szervezeted kultúrájától is függ
Egy adott szervezetben mindig egyedi és speciális módon oszlik meg a szaktudás és a jogkörök, és ez nagyban meghatározza azt is, hogy rendszeres vagy spontán meetingek, illetve milyen típusú találkozók szükségesek. Handy szervezeti kultúratipológiája négy típusra osztja ez alapján a cégeket:
Hatalomkultúra esetén a döntési jogkörök egy vagy kevés számú ember kezében összpontosulnak. Tőlük függ minden, így a meetingeket többnyire ők szervezik, és sok esetben csak arra használják őket, hogy elmondják, milyen kérdésben hogyan döntöttek. Egy hatalomkultúrában nehéz demokratizálni a meetingeket.
A szerepkultúra hasonló a hatalomkultúrához, azonban jóval decentralizáltabb: az egyes feladatoknak meghatározott felelős van, és sokszor az sem számít, hogy mi a cég tényleges szervezeti felépítése. Ők a bölcsek kövének őrzői, például csak ők tudják, hogyan kell megjavítani a kávégépet. Ilyen kultúra esetén változatos, hogy ki és mikor hív össze meetinget, az együttműködés azonban sokszor nehézkes, mert mindenki “saját területének őre”.
A feladatkultúrában már teljesen másodlagos, hogy ki melyik szervezeti egységnél vagy pozícióban van, hiszen mindig az adott feladatkör vagy projekt határozza meg, hogy mely kérdésekben kik érintettek. Talán ebben a formában a legdemokratikusabb a meetingkultúra, hiszen ha indokolt, hierarchiától függetlenül hívhat össze bárki meeginteket, hogy egy-egy probléma kapcsán megoldás születhessen.
A személyiségkultúra nagy teret enged az egyes szereplők személyiségének és megnyilvánulásainak. Feladatok vagy projektek azért lehetnek valakinél, mert hatékonyabb azok elvégzésében vagy mert magának akarta őket. A személységkultúra éppen annyi előnnyel bír, mint veszéllyel, és ez igaz a meetingek kérdésére is: sokszor azok, akik szeretnek szerepelni, a kelleténél talán több megbeszélést hívnak össze.
A meeting csak indokolt esetben döntési platform
Fontos megértened, hogy egy megbeszélés nem demokratikus szavazás. Sok vezető arra használja a meetingeket, hogy delegálás hiányában vagy döntésképtelenség esetén ott helyben hozzon elhatározást. Ez a résztvevők felé negatív üzenet, mert jelzi, hogy a vezető nem tudta vagy nem akarta megoldani a feladatot vagy vállalni a döntés terhét.
Ha egy meeting mégis azér jön össze, hogy ott kollektív akarat érvényesüljön, akkor fontos, hogy megfelelően elő legyen készítve a kérdés. A meetingek előtt érdemes memót kiküldeni, és azt a minimális ennyiségű anyagot megosztani, aminek ismeret nélkül kár is eljönni. Ez hasonló az egyetemi vizsgák “beugró” rendszeréhez, ahol ha a beugró alapkérdéseket sem tudja a diák, vizsgázni se jöhet.
Számoltass be a meetingekről
Bármilyen jó a meetingkultúra a cégedben, nem fogod tudni elkerülni a feleslegesen megtartott vagy értelmetlenül nagy látszámú meetingeket abban az esetben, ha nincsen beszámoltatási kötelezettség. Ha nem is jegyzőkönyvet, de feljegyzéseket és a meghozott döntések listáját feltétlenül vezetni kell rendezett formában – nem csak a projektek haladása miatt, de azért is, hogy a vezetőség lássa, hogy a számtalan meetingen töltött órának volt-e értékteremtő ereje a szervezet számára.
Senkiről sem feltételezünk rosszat, de vannak olyan kollégák, akik azért bástyázzák körbe magukat meetingek hadával, hogy ezzel munkaidejük nagyobb része el is menjen, majd utólag azzal mentegetik a csúszásokat, hogy megbeszélések sorát kellett végigülniük, ezért nem haladtak a saját munkájukkal. Ha a meetingek utólag el vannak számoltatva, akkor az ilyen káros tevékenységre hamar fény derül.
