Vezetőket számon kérni talán nehezebb, mint a cég más tagjait, mert a feladatuk is összetettebb: kockázatokat kell vállalniuk, kevés információ mellett kell döntéseket hozniuk és a hibák is benne vannak a pakliban. De mit nyerhet egy szervezet (és annak vezetői), ha a céges kultúra része a vezetői elszámoltathatóság? Hogyan lehet jól csinálni és hogyan lehet nyűg helyett segítség annak, akit számon kérnek?
Tartalom
Mi az a vezetői elszámoltathatóság, és miért fontos?
Egyetlen szervezet sem működhet anélkül, hogy a benne dolgozók munkája ne legyen időről időre, átlátható módon számonkérve. Ez igaz a szervezetben dolgozó vezetőkre is, akiknek ráadásul példamutatással is érdemes a többiek előtt járni, ha arról van szó, hogy beszámoljanak a munkájukról és az eredményeikről. Ehhez van pár alapelv, amiket a szervezetek be tudnak építeni a működésükbe. Ilyen a transzparencia, azaz az átlátható működés, a kommunikációs zaj csökkentése, a felelősségi körök tisztázása, de még a hatékonyabb employer branding is.
A felelősségvállalás az elszámoltathatóság, és különösen a vezetői elszámoltathatóság legfontosabb sarokköve. Felelősséget vállalni egyéni szinten a saját döntéseinkért, illetve az okozatok szintjén a döntéseink következményeiért a cégre és az alárendeltjeire nézve a legfontosabb. Ez olyan alapelv, amely nélkül szervezet még nem működött soha a történelem során hosszú távon is sikeresen. Ha az egyes tagok nem vállalnak felelősséget, hamar elindul az egymásra mutogatás, és kívülről nézve is megbízhatatlanná válik a működés.
A transzparencia szintén hangsúlyos, mert ez teszi lehetővé, hogy kívülről és belülről, fentről és lentről is átláthatóan működhessen egy cég. Olyan szervezeti kultúrában, ahol a transzparencia része a vezetők számonkérhetősége,
- sokkal könnyebb és olcsóbb új tagokat integrálni (átláthatóbb az onboarding),
- világosabbak az elvárások, munkakörök és a
- tagok vagy szervezeti egységek közötti relációk (olajozottabb együttműködés), és
- általában véve csökken a kommunikációs zaj.
A vezetők és a kiégés kérdését korábban érintő cikkünkben volt róla szó, hogy a nem tisztázott elvárások is vezethetnek burnouthoz. Az elszámoltathatóság bár látszólag terhet jelent a vezetőnek, hiszen beszámolási kötelezettség, valójában azonban tehermentesít is. A jól tisztázott szerepek és elvárások segítenek neki abban, hogy a stresszes helyzeteket számba vehesse és kontroll alatt tarthassa. Nem várhatnak tőle olyat, amiért nem felelős.
A céges KPI-k, vagyis a teljesítménymutatók mérése is nehezen képzelhető el anélkül, hogy a vezetők ne adnának számot saját működésükről. Sőt: az ő beszámolóik, amik a saját vezetésük alatt álló egységek vagy csoportok munkáját is tartalmazzák, beszédesebbek, mint a pusztán számokat és grafikonokat tartalmazó dokumentumok. Egy számosított teljesítménye alapján “gyengébb” kollégáról is kiderülhet, hogy a napi munkában milyen rejtett értékeket tud a cégbe vinni.
A vezetői beszámolók szükségességének gyakran említett része a jobb szervezeti kockázatkezelés. Vezetőként mindenképpen kell valamekkora rizikót vállalni, hiszen sosincs pontos terv vagy ismeret a jövőre, a piacra vagy a konkurenciára nézve. Ha a meghozott döntéseket később nem értékelik egyénileg és csoportosan, nem fejlődik a kockázatvállalással kapcsolatos tudás és rutin. Ez hosszabb távon rontja a cég versenyképességét. Ezért kell vállalni a vezetőknek a saját elszámoltathatóságukat még akkor is, ha bizonyos döntéseik nem voltak sikeresek vagy valamilyen kárt okoztak a cégnek. A keretek között tartott, korrekt értékelés a többi vezetőnek is jelzi, hogy a szervezet értékrendje támogatja az agilitást még akkor is, ha az néha veszteségekkel jár.
Szoros versenyhelyzetben azt se feledjük el, hogy a potenciális partnerek vizsgálhatják cégünk belső működését. Sokkal szimpatikusabbnak látszik az együttműködés olyan szervezettel, aminek vezetése minden szinten számon kérhető, ráadásul azonos elvek szerint, rendszeresen és pontosan. Egy ilyen szituációban jobb a belső működés, tisztázottak a hatáskörök és stabilabbnak látszanak a folyamatok is, tehát nagyobb az esély arra, hogy minket választanak.
Vezetői elszámoltathatóság, mint employer branding
Vezetőként sose feledjük: cégünk munkáját a marketingtevékenység nem csak “kifelé”, de “befelé” is folyamatosan reklámozza és eladja. Utóbbi az employer branding. Számos olyan szektorban, ahol jelentős a képzett munkaerő hiánya és/vagy igen magasak a bérterhek, a munkavállalók is alaposan válogatnak. A HR osztályoknak ma már komoly kérdésekkel kell megküzdeniük egy-egy interjú során, sőt, ezeket el is várják.
Ezek egyike lehet, ha a potenciális új dolgozó arról érdeklődik, hogy a cégben hogyan működik a beszámolási kötelezettség és milyen a vezetői elszámoltathatóság rendszere.
Aki tapasztalt már zavaros vagy egyenesen kaotikus helyzeteket sok szinten rétegződő cégekben, az egészen biztosan érzékeny lesz erre a témára. Joggal akarja tudni, hogy a közvetlen felettese, vagy annak a főnöke milyen elvek, szabályok és keretek szerint és között működhet. Ez egyben számára is jelzi azt, hogy a cég mennyire veszi komolyan az egyéni felelősségvállalást.
Ha a belső számonkérési rendszer teljes (kiterjed a vezetőkre is) és átlátható, a dolgozó
- tudja, kitől mire számíthat,
- tudja, hogy róla milyen szempontok szerint riportolnak,
- biztonságban érzi magát a világos elvárások miatt,
- nyilvános vezetői beszámolókkal jobban képben van a csapata/cége helyzetével,
- ismeri a “parancsnoklási láncot” és probléma esetén tudja, hova fordulhat.
Hogyan lehet kialakítani hatékony vezetői elszámoltathatósági rendszereket?
Nincsen jó válasz megfelelő kérdés nélkül, ezért mielőtt egy cégben kialakítják (vagy megváltoztatják) a vezetői elszámoltathatóság rendszerét, ki kell jelölni azokat a teljesítménymutatókat, amiket vizsgálni kívánnak. Az ésszerűen standardizált KPI-k lehetővé teszik, hogy a folyamatosan gyűjtött adatokból mérhető tendenciák bontakozzanak ki. Fontos ugyanakkor, hogy az adott vezető a számok mellé odatehesse a saját értelmezését és javaslatait, különben csak számokat riportáló gépnek fogja magát érezni.
Egy jó beszámoló a bizalom és a felelősség érzetét is fokozza. Ha a vezető érti és érzi, hogy miért és miképpen van számon kérve, azzal a szervezet jelzi felé a valódi felelősségét is. Az a vezető, akit soha nem kérnek számon, előbb vagy utóbb “elkényelmesedik”, és hajlamos lesz saját magát is becsapni a tényleges teljesítményt illetően. Sose feledjük, hogy az érzékelési torzítás mindenkit érint. A külső riport, amit áttekintenek és véleményeznek, segít a vezetőt vágányon tartani és koncentrálni a fontos feladatokra.
A vezetői beszámolók bónusza, hogy egyfelől érdemben fejlesztik a céges kommunikációt, másfelől pedig visszacsatolási rendszert hoznak létre. Még akár egymással egy szinten álló vezetők is tudnak így tapasztalatot cserélni és olyan visszajelzéseket adni egymásnak, amiket máskülönben mindenki magában tartana. A megfelelő és a szükséges esetekben nyilvános beszámolók nyitott és bizalmas légkört teremtenek.
Nagyon sok esetben a vezetői elszámoltathatóság egyéni igényét igyekeznek megteremteni a cégek, azaz olyan tudatos vezetőket próbálnak kinevelni, akik saját maguknak is szeretnének megfelelni. A már említett érzékelési torzítás azonban ezt igen nehézzé teszi, viszont ennek leküzdésében sokat segíthet egy coach vagy mentor. Utóbbiak nem feltétlenül céges KPI-k sokaságán és nem is formálisan számoltatnak el, de cserébe más információkhoz juthatnak és azonnal javasolhatnak fejlődési irányt vagy megküzdési stratégiákat is.
Akár rendszeres időközönként, szabályozott keretek között történő elszámoltathatóságról, akár coachok vagy mentorok útján megvalósulóról, akár a kettő hibridjéről beszélünk, fontos, hogy a szervezet biztosítsa ennek a kereteit. Ez egyfelől nyilvánvalóan
- humán erőforrás kérdése: a megfelelően képzett felső vezetők mellett szakembereket kell biztosítani, másfelől
- technikai kereteket kell létrehozni, ami jelenti a működés során keletkező adatok feldolgozását egy korszerű ERP rendszerben, illetve ezek analítikáját és vizualizációját.
Mindig tartsuk szem előtt: a világ gyorsan változik, így a vezetői elszámoltathatóság kereteit, mérőszámait és módszereit is igazítani kell hozzá. Intenzívebb piaci változások, erősödő verseny, technológiai ugrások vagy más külső körülmények esetén az elszámoltathatóság módját, időszakait és formáját is érdemes átgondolni és újraképezni.
Technológiai iparágakban különösen jellemző, hogy nagyon gyorsan váltakoznak a használt módszerek, a háttérmegoldások, akár a csapatok (számban, összetételben vagy minőségben), de olyan rendkívüli helyzetek is fennálhatnak, mint egy világjárvány, amikor a személyes találkozás és beszámolás nem lehetséges.
Hogyan lehet mérni és értékelni a vezetői elszámoltathatóságot?
Természetesen szervezete válogatja, hogy hol mit érdemes mérni és számonkérni, így konkrétumokig lebontott univerzális recept nincsen. Van azonban pár alapvetés, amiket érdemes számba venni a téma kapcsán.
Először is: a vezetői elszámoltathatóság akkor jó, ha mindenki tudja, hogy mi benne a dolga. A vezetőnek tudnia kell, hogy miről számol be, mit várnak tőle és miért felelős. Azoknak, akik számon kérnek, tudniuk kell, hogy mit és kitől kérdeznek.
Másodszor: a vezetőnek tudnia kell, hogy ki felé tartozik felelősséggel. Nagyon sok esetben a beszámolási kötelezettség nem csak vagy nem kimondottan felfelé érvényesül, hanem lefelé, azaz a beosztottak felé is. Különösen fontos ez kis szervezeteknél, alacsony létszámú KKV-knál vagy akár családi vállalkozásoknál, ahol a dolgozók motivációjának fontos forrása, hogy a vezetőjüket kompetensnek tartják. A kompetencia a napi döntéseken túl a beszámolásban is megmutatkozik: vállalni a döntések eredményét mindig fejleszti a céges légkört és az együttműködési hajlandóságot.
Vegyük figyelembe, hogy ha a vezetőt nem a csapatból emelték ki, hanem fentről érkezett (vagy családi cég esetén a tulajdoni viszonyok miatt került a helyére), duplán is be kell bizonyítania, hogy ott a helye. Ennek persze számtalan módja létezik, de az egyik leghatékonyabb a transzparencia és az elszámoltathatóság. Amikor vezetői elszámoltathatóságról esik szó, ezért ne feledjük, hogy az nem csak a felfelé való riportálást jelenti.
Sok esetben fontos lehet az is, hogy a vezetői beszámolókat időről időre külső személy vagy szervezet is áttekintse és értékelje. Egy jó beszámoló és egy magabiztos vezető kiállja a vizsgáló tekintetek próbáját, és fokozza a vezető felé tanúsított bizalmat is. A külső audit a szervezetnek is segíthet új célok és mérőszámok megfogalmazásában, rámutathat addig rejtett tendenciákra, és bizony akár arra is, ha a vezető nem megfelelően végezte a dolgát. Lényeges azonban, hogy az elszámoltatott vezetők tudják és értsék, miért van bevonva “idegen fél” is a folyamatba, és lássák, hogy ez nem ellenük irányul, hanem a cég működését és kultúráját hivatott fejleszteni.
Kevéssé alkalmazott, de nagyon hatékony módszer az is, ha a vezetői riporthoz nem csak a felettesek, de a beosztottak is hozzászólhatnak akár névvel, akár anonim módon. A céges kommentek validálhatják a jelentést minden irányba, illetve fejleszthetik is annak tartalmát. A névtelen kiegészítések számtalan olyan dolgot hozhatnak a felszínre, amik egyébként csak bizalmas körben, a kávéautomata mellett vagy a cigarettaszünetben hangzanak el, pedig számtalan kutatás igazolja, hogy ezek teszik ki egy cég információs mozgásának a javát.
A vezetői elszámoltathatóság és a vállalati kultúra kapcsolata
A küldetésnyilatkozat, a misszió, a vízió és a magasztos jelmondatok nagyon szépen hangzanak illetve kiválóan mutatnak whitepaper formában a weboldalon, de mindaddig sem a dolgozók, sem a vezetők, sem pedig a potenciális partnerek és vásárlók nem veszik őket komolyan, amíg nem öltenek testet külső és belső működésben és kommunikációban. Sok cég keresi az alkalmat, a helyet és az időt, hogy a kommunikációs ügynökség vagy belső marketing részleg által megfogalmazott irányelveket alkalmazni és demonstrálni is tudja.
Mi lehetne jobb alkalom erre, mint a vezetői elszámoltathatóság folyamata és nyilvános platformja? Egy cég általános működésétől csak olyasmit lehet elvárni, amit az egyes tagjaitól is számon kérünk. Jó példa a Forma-1-es team szervizcsapatának működése: elvárjuk tőlük, hogy 10 másodpercen belül kereket cseréljenek és tankoljanak, de ez csak akkor lehetséges, ha folyamatos az egyes csapattagok képzése és a tapasztalatok kicserélése. A tapasztalatcsere formalizált módja egy nagyobb szervezetben például a vezetői elszámoltathatóság.
A vezetői elszámoltathatóság gyakorlata akkor is jól jön, ha olyan elvont célokat akarunk mérni és kommunikálni, mint a fenntarthatóság. Itt megint csak az egyes szervezeti egységek és felelősök gyakorlatán múlik, hogy mennyire teljesülnek a nagy egész célkitűzései, ezért a KPI-k mérésének fontos állomása lehet, ha ezeket a vezetői beszámolókba is beépítik.
