Kevés ember olyan szerencsés, hogy vezetői képességekkel születik. A jó hír azonban az, hogy a hatékony vezetés tanulható. A legtöbben a gyakorlatban sajátítják el az irányítás fortélyait, sikereken és kudarcokon át. Ma utóbbiakkal foglalkozunk: összeszedtünk egy csokor olyan szokást és reflexet, amik gátolnak abban, hogy nagyszerű vezető legyél. Változtassunk rajtuk együtt!
A tipikus balfogásokat több nagy csoportba szedtük, így végigvesszük a delegálással, időmenedzsmenttel, HR-el és folyamatszervezéssel kapcsolatos gyakori bakikat is. Ha létezik to-do lista, akkor ez egy not-to-do lesz.
Tartalom
Időmenedzsment
A feladatpriorizálás elsőre nem tűnik időmenedzsment-kérdésnek, azonban valójában akkor tudod vezetőként a legjobban felhasználni az időkeretedet, mint erőforrást, ha azt a legjobban osztod be. A jó vezető először is felismeri, hogy ugyanannyi ideje és energiája van, mint bárki másnak. A “több időt töltök munkával” megoldás fenntarthatatlan előny, és kiégéshez vezet (lásd a burnouttal kapcsolatos cikkünket).
Hogy a megfelelő prioritással kezeled-e az egyes teendőket, abban Covey egyszerű mátrixa ad segítséget. Fogd az összes feladatodat, amiket rendszeresen végzel, és írd be őket az egyes négyzetekbe annak alapján, hogy mennyire fontosak és mennyire sürgősek:
Azok a vezetők akik a sürgős/fontos metszetbe teszik a legtöbb feladatukat, valójában tűzoltók: nem vezetnek, csak kríziseket kezelnek, ez pedig hiba. Bár a felmerülő problémák folyamatos és sokszor egyszemélyes megoldása táplálja az egót és a hős vezető kultuszát, valójában rosszul szervezett folyamatokat és stratégiai szemlélet nélküli vezetést jelent.
A jó vezető igyekszik úgy beosztani az idejét, hogy a legendás második negyedbe kerüljön a legtöbb feladata. Ezek a nem sürgős, de fontos feladatok. Ilyenek a közép- és hosszútávú tervezéssel, stratégiai kérdésekkel kapcsolatos feladatok, amik a valódi vezetést és a meghatározó döntéseket takarják. Ha egy vezetőnek erre egyszerűen nem marad ideje, az azt jelzi, hogy nem azzal foglalkozik, amivel kellene.
Szélsőséges esetben annyira rossz is lehet az időmenedzsment, hogy a nem sürgős és nem is fontos metszetbe kerül sok teendő. Ez intő jel arra nézve, hogy a vezető sem az idejét nem tudja jól beosztani, sem pedig a szerepét nem látja jól egy szervezetben. A beosztottak ebben az esetben azt fogják érezni, hogy nincs is valódi főnökük és vezetésük.
A mindenre azonnal reagálás szintén jellemző vezetői hiba. Elsősorban az első negyedben tevékenykedő, azaz tűzoltó vezetőket érinti, a gyökere pedig a hibás szervezeti felépítésen túl általában az, hogy a vezető a reagálás sebességét mérvadó szempontnak tekinti. A piaci versenyben valóban igen nagy szerepe van egy szervezet reakcióidejének, ezt azonban ne keverjük össze a szervezeten belüli folyamatok ritmusával.
Mi a baj a mindenre azonnal reagáló vezetőkkel? Elsősorban az, hogy ugyanilyen reakcióidőt várnak el a szervezet többi tagjától is, ami azonban az ő munkájukat és ritmusukat teljesen felborítja. A “bármikor jöhet egy SOS e-mail a főnöktől” jellegű szervezetekben az emberek folyamatosan stresszben vannak, ráadásul ha bármilyen oknál fogva a főnök mégsem reagál azonnal, megáll az élet.
A gyors reakcióidővel szemben sokkal jobb módszer, ha a vezető kiszámítható ritmusban reagál a szervezeten kívüli és belüli ingerekre. Ez nyugalmat, biztonságot és szervezettebb kereteket teremt. Több embert vagy működési egységet érintő kérdésekben ráadásul alapvető elvárás is lehet, hogy a megbeszélések ne ad-hoc jelleggel jöjjenek létre (amikor épp a főnök ráér), hanem tervezhető időpontban és időkeretben. Így van rá idő felkészülni, és hatékonyabban telik az idő is.
Kiégéssel kapcsolatos anyagunkban szintén felhívtuk rá a figyelmet, hogy az azonnal reagáló vezető a saját életét is pokollá tudja változtatni. Hány olyan cégvezetőt ismerünk, aki este 10-kor, a színházi előadás szünetében is visszahívja a nem fogadott hívásokat, és leveleket küld a vacsoraasztalnál? Ez azon túl, hogy nem kelt jó benyomást senkiben, fenntarthatatlan életformát eredményez, a kiégés elkerülhetetlen következményével.
Rendszerszemlélet
A tulajdonos nem vezető – szokták mondani, és ez nagyon sok olyan főnököt érint, aki saját maga teremtette meg a cégét. Tulajdonolni és vezetni egy szervezetet nem egyenlő egymással.Ennek legnyilvánvalóbb következménye az, hogy a tulajdonos-vezető pozícióban lévő emberek általában maguk köré szervezett cégeket vezetnek, amik nem működnek nélkülük. Nagyon tipikus, hogy ezeknél a szervezeteknél a tulajdonos rendelkezik valamilyen olyan képességgel vagy tudással, ami központi szerepre predesztinálja őt. A tudás- és szervezeti kultúra Handy-féle ábráján jól látható, hogy ezek a vezetők a pókhálók közepén “Zeuszként”, azaz központi figuraként működnek.
Ilyen cég lehet például egy mérnöki iroda, ahol az alapító-tervező évtizedek után is a főmérnök szerepkörét viszi, emellett azonban mint cégvezető is tevékenykedik. A probléma ezzel elsősorban az, hogy a “Zeuszok” erősen centralizált és kevésbé formalizált szervezetet vezetnek, aminek hátrányai, hogy
- a vezető nélkül nem működnek, sokszor megáll az élet;
- nincsenek független és önállóan működő felsővezetői szerepkörök;
- mindenki tudja, hogy a végső szót Zeusz mondja ki, így kevesebb a felelősségvállalás;
- a cég nehezen örökíthető vagy értékesíthető;
- a cég sérülékeny a változásokkal szemben;
- szinte lehetetlen benne a hatékony tudásmenedzsment.
A pókháló-szerűen felépülő szervezetek gyakori hibája, hogy nem, vagy nagyon rosszul delegálnak. Látszólag egyértelmű és kényelmes dolog feladatokat továbbadni egy felsővezetőnek, azonban ez a gyakorlatban annyira nehéz és bonyolult lehet, hogy erről külön anyagban is írtunk.
Ha egy vezető nem tud vagy akar delegálni, elkerülhetetlenül olyan terheket vesz a nyakába, amiket nem cipelhet egy emberként, ezen felül első negyedes, azaz sürgős, de nem fontos feladatok tömegét kell megoldania. A delegálás hiánya a formalizálás hiányához vezet, ami a cégben kusza viszonyokat és a felelősségi körök elmosódását eredményezi. Ezáltal teljesítmény vész el, hiszen a dolgozók nincsenek megfelelően motiválva arra, hogy önálló és szilárd döntéseket hozzanak. Sokszor inkompetens személyek is meg tudnak bújni egy ilyen vezető alatt, hiszen a döntés terhét végső soron mindig a főnök veszi majd a vállára.
Tény, hogy ma már nincs versenyképes szervezet digitalizáció nélkül. Digitalizálni azonban csak olyan céget lehet, amiben a folyamatok már egyébként is formalizáltak. Sokszor megesik, hogy egy-egy ERP rendszer bevezetése megbukik egy vállalatnál, mert annak folyamatai, szerepkörei, delegálási láncai egyébként is hiányosak vagy hibásak. A gép pedig nem hazudik: amikor folyamatábra készül, amit számonkérhető és mérhető feladatok, egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok hálójává kellene bontani és programozni, kiderül, hogy milyen rossz a szervezeti felépítés.
Jó szervezeti kultúrát sem lehet meghonosítani olyan cégben, ahol a vezető nem rendszerszemlélettel áll a kérdésekhez. Az együttműködésre való hajlandóságot például nem lehet felsővezetői utasításba adni akkor, ha maga a vezető sem működik együtt a saját csapatával, vagyis nem delegál nekik és nincsen átlátható metódusa a napi és hosszútávú folyamatoknak.
Emberi erőforrások kezelése
Ahogy a tulajdonos nem feltétlenül vezető, úgy a vezető sem feltétlenül HR-es. Kisebb szervezeteknél persze előfordul, hogy a vezető dönt emberek felvételéről és elbocsájtásáról, azonban hiba, ha ehhez ehhez szükség esetén nem kér profi segítséget.
Azok a vezetők, akik teljesen saját hatáskörben intézik az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntéseket, és feladataiknak ez csak elhanyagolhatóan kis részét teszi ki, általában több hibába is belecsúsznak.
Egyrészt míg egy HR-esnek megvan a tudása és az eszköztára arra, hogy a cégnél dolgozókat objektíven és teljesítmény- vagy tudásalapon vizsgálja, addig a vezetőnek ez nem áll rendelkezésére. Még nagyobb gond, ha kis szervezetben szubjektív részrehajlással állunk egyes dolgozókhoz akár rokoni, akár más alapon. Ez torzítja a valóságérzékelést és nagyon rossz az üzenete. De miért?
A szervezet hatékonyságát nagy mértékben csökkenti a rossz vezető azzal, hogy általában kényelemből fenntart olyan status quokat, amik nem produktívak. Például nem bocsájt el olyan dolgozókat, akiknek a teljesítménye átlag alatt van, pusztán azért, mert nincs ideje új embert keresni. Ennek a kollégákra gyakorolt hatása igen negatív, mert azt jelzi, hogy kisebb teljesítménnyel sem fenyegeti őket a leépítés veszélye.
Szintén az idő és a vezetői kapacitás hiányára vezethető vissza, ha a szervezet növekedésével vagy extra feladatok felvállalásával párhuzamosan nem történik meg az ezekhez szükséges munkaerő felvétele és/vagy alkolásása. Ezzel folyamatosan túlterhelt dolgozók és csapatok jönnek létre, a vezető pedig a hibás döntése miatt újabb hibába csúszik: folyamatosan tüzet olt a panaszkodó kollégák körében a többletfeladatok miatti elégedetlenség kezelésére. Ez senkinek sem jó.
A vezető is csak ember, így elkerülhetetlen, hogy valamilyen fokú személyes részrehajlással álljon a közvetlen vagy közvetett embereihez. Legyen ez a cégnél eltöltött idő, rokoni vagy baráti szálak vagy más egyéb, mindenképpen torzítja a valós teljesítményértékelést. Kellemetlen, és a többi dolgozó számára kontraproduktív szituációkat tud eredményezni, ha a vezető abba a hibába esik, hogy nem objektív és világos szempontok alapján ad visszajelzést a teljesítményről, javadalmaz vagy válik meg kollégáktól.
Elvek a jó vezetés mögött
A tipikus hibák áttekintése után egy rövid javaslati lista arra vonatkozóan, hogyan kerülheted el őket:
Vezető vagy, nem menedzser: a fő feladatod a cégnek, mint egésznek az irányítása, nem pedig a részeinek a menedzselése. Minél több második negyedes, azaz fontos, de nem sürgős tevékenységet rendelj magadhoz és minél több sürgős/fontos (azonnali reagálású) feladatot adj át.
Szervező vagy, nem sztár: rendszereket és folyamatokat építs, ne pedig érted és miattad működő céget. Nagyszerű teljesítmény a szervezet, amit létrehoztál, de nem miattad és nem a te sztárolásodra született, ezért tedd ellenállóvá és erőssé jó szervezéssel. Ne kelljen azon aggódnod a nyaraláson, hogy jól mennek-e a dolgok odahaza.
A te napod is csak 24 órából áll: tűzoltás helyett válj hatékonnyá jó delegálással és átlátható, világos keretek meghúzásával. Ez példát mutat az alattad tevékenykedőknek is, téged pedig megvéd a kiégéstől és attól, hogy a feladatod kihívásból unalmas kötelességek sokaságává váljon.
Szükség esetén pedig legyél elég bátor hozzá, hogy profi segítséget kérj. Coach, mentor vagy tanácsadó? Ez a kihívás jellegétől függ, és ebben a korábbi cikkünkben megnézheted, melyikre van szükséged.
