Vezetőként úgy érzed, hogy nem értik meg, amit kérsz? Rengeteg felesleges e-mailre kell válaszolnod? Hiányolod az olajozott, gyors működést a szervezetedből? Nélküled megáll a cégben az élet? Akkor könnyen lehet, hogy rosszul delegálsz. Megmutatjuk, hogyan csinálhatod jobban!
Vállalkozást vagy bármilyen más szervezetet működtetni igen összetett feladat, hiszen a külső és belső tényezők mellett folyamatosan meg kell küzdened a szervezeti hierarchia különböző részein található önálló egységekkel, azaz az emberekkel. Együttműködésük hatékonysága fogja megadni, mennyire haladnak gördülékenyen a folyamataid. Ennek a gördülékenységnek egyik igen fontos fokmérője a delegálás hatékonysága.
A delegálás nem más, mint feladatok átadása másoknak, illetve bizonyos esetekben az elvégzés ellenőrzése és utánkövetése. Magától értetődőnek tűnik, igaz? Mégis sok helyen okoz ez problémát.
Max Weber szerint a hatalom nem más, mint esély arra, hogy megteszik, amit kérünk. A jó delegálással annyi történik, hogy ezt az esélyt növeljük meg.
De miért nehéz jól delegálni?
Azért, mert a delegáció a feladatok kiadásán túl legalább három rejtett dimenzióval rendelkezik:
- A delegálás egyben motiváció is. A legtöbb ember akkor csinálja szívesen a feladatát, ha arra belső motivációt érez. A motiváció egyénenként változik (lehet anyagi, társadalmi, szociális vagy bármilyen más természetű), azonban ha nincsen meg, ha a feladatot csak meg kell csinálni, akkor drasztikusan romlik a hatásfok.
- A delegálás valójában nem egyirányú folyamat. Az elvégzett feladat eredményének vissza kell csatolódnia a szervezet működésébe. A helyesen kiosztott teendő tehát egyben arra is ösztönöz, hogy eredményéről, tapasztalatairól beszámoljon az, aki csinálta.
- A jó delegálás nem a hatalommal való (vissza)élés. Kritikus helyzetekben persze szükséges, sőt kötelező a határozott vezetői utasítás, az idő nagy részében azonban a kooperatív és asszertív együttműködés sokkal jobban építi a csapat kultúráját, mint bármilyen teambuilding esemény.
Legyél önkritikus: a fenti három pontból vezetőként mennyit tudsz ténylegesen betartani a mindennapjaid során? A kérdésre adott válaszd határozza meg, melyik fokán állsz a delegációs piramisnak.
A delegálás öt szintje
Parancsokat osztani bárki tud, ha megvan hozzá a pozíciójából eredő hatalma. Ez egy parancsuralmi rendszerben (például egy hadseregben) nagy hatásfokkal működik. A XXI. században túlélő agilis, tudás-alapú, piaci alapon működő szervezetek azonban nem ilyenek.
Külső szemmel vizsgálva egy szervezet működését nagyon könnyen megállapítható, hogy a delegálási piramis melyik fokán állnak, belülről azonban ez sokszor mégsem egyértelmű.
Első szint: a szolgai végrehajtás
Sok vezető (őket hívja a köznyelv klasszikusan főnöknek) akkor érzi magát biztonságban, ha teljesen részletes és egyértelmű utasításokat ad, majd azokat pontról pontra számon is kéri. Nem feltételezi senkiről, hogy jobb, olcsóbb vagy kreatívabb megoldással tudna előállni, és ezt nem is várja el. Akkor elégedett, ha teljes pontossággal betartották, amit kért, és időre elkészült minden.
Sajnos ez a szint nem visz messzire egy szervezetet. Nélkülözi az emberi erőforrások teljes kihasználását, mert nem ad teret a hatékonyságnövelő eljárások beépítésére. Nincsen tényleges tapasztalati visszacsatolás, hiszen a feladatot elvégzők véleményét nem kéri ki senki. Predesztinálja, hogy kik kerülnek/maradnak a szervezetbe, mert ilyen alacsony fokú delegációs hatékonyság mellett a képzettebb dolgozók hamar elhagyják a hajót.
Bizonyos esetekben szükség lehet az első szintre is, ha a beosztott új a cégnél, nem ismeri a feladatát vagy egyéb okokból nem is tehető felelőssé érte. Fontos viszont, hogy lássuk, mikor lehet továbblépni egy magasabb fokozatba.
Második szint: kutatás és beszámolás
Bár ezen a szinten a döntést a vezető még mindig szorosan magánál tartja (rosszabb esetben már előre meg is hozza), fontos viszont, hogy a feladat előkészítésében és végrehajtásában nagyobb önállóságot ad. Tipikusan ilyen szituáció, amikor a vezetőnek nincsen elég információja vagy ideje a helyzet teljes áttekintésére, így először kiadja a kutatás feladatát a beosztottnak. Konkurenciaelemzés, új beszállító vagy piacok felkutatása, új kommunikációs csatornák, stb. tudnak így a radarra kerülni, azonban a feladat végén a döntés mégiscsak a vezetőnél marad.
Magyarországon a második szint igen elterjedt, hiszen azt az illúziót kelti, hogy a feladatnak a végrehajtója számára is van értelme, konklúziói alapján fognak döntést hozni, sőt, ráhatással lehetek a döntésre. Ideális esetben ez mind igaz is, ám a tapasztaltabb munkavállalók azonban sokszor hamar megérzik, ha ez csak afféle “működési színház”. Kevés olyan bátor vezető van, aki az új információk fényében képes megváltoztatni látens módon már meghozott döntéseit.
A második szint különösen káros tud lenni akkor, ha a kutatási fázis során a feladatot végzőben kialakult képpel teljesen ellentétes döntés születik, majd azt (a meggyőződésével ellentétes) feladatként adják ki neki. Ebből születnek az “elmondtam neki, de nem érti, gőze sincsen róla” típusú vezetői értékelések.
Harmadik szint: ajánlj nekem opciókat
A delegálás harmadik szintje a második lépcsőfok kiterjesztett, ténylegesen hatékony megvalósulása. A delegáló félnek nincsenek vagy minimális prekoncepciói vannak csupán, és a témát annak alapján közelíti meg, hogy a feladatot végző mit tár elé. Sőt: elvárja, hogy kész opciókat is kapjon, amikből könnyen és gyorsan tud választani.
A harmadik szint nagyobb szervezetekben menedzser riportok formájában létezik: az egyes felelősök elemzéssel, értelmezéssel egybekötött beszámolókat tesznek, majd az adatok fényében javaslatokat adnak a vezetésnek arra, hogyan tovább.
Mikor káros a harmadik szint? Ha a vezető idő hiányában arra használja ezt a megoldást, hogy saját felelősségét átruházza (“te javasoltad ezt, és most nézd meg, hova jutottunk”), vagy kikerüljön olyan feladatokat, amiket kötelessége lenne neki megcsinálni. A harmadik szintű delegációt nem szabad a saját kényelmünk érdekében olyan esetben alkalmazni, amikor tudjuk, hogy a beosztottunk idő, tudás vagy képesség hiányában nem fogja azt jól megcsinálni.
Negyedik szint: döntés és tájékoztatás
A negyedik fokozat szinte már önjáró: a jól kiosztott feladatra a felelőse önállóan reagál, kezdve a kutatástól, át a tervezésen, egészen a végrehajtásig. A döntést saját hatáskörben hozza meg és nem számol be róla előre, hanem csak annak következményeiről, konklúzióiról tájékoztat.
Aki került már munkakapcsolatba egyetemi professzorral, az ismeri ezt a helyzetet: “aláírok én magának bármit, csak csinálja meg és hozza ide”. Bizonyos szempontból ez már magas felelősségi szint, és igen nagy önállóságot ad a beosztottnak, ugyanakkor elvárja tőle azt a szakmai színvonalat és lelkiismerettséget is, hogy felvázolt opciói pontosak, életképesek és használhatóak.
A negyedik szint embert próbáló a vezető és a vezetett részéről is, hiszen kölcsönösen igen magas bizalmi szintet feltételez. Egy ilyen helyzetben kellően rugalmasnak és hibatűrőnek is kell lenni, ahol a bizalmi légkört az alapozza meg, hogy egy esetleges probléma esetén a vezető akkor is tartja a hátát, ha a beosztott hozott kifogásolható döntést.
Ötödik szint: független cselekvés
Ez a piramis csúcsa: sem kifejezett beszámolási kötelezettség nincsen a végrehajtó részéről, sem pedig folyamat közbeni ellenőrzés. Az ötödik szint csak igen magas bizalmi és kompetencia szinttel érhető el, sok esetben azonban megkerülhetetlen: egy üzletkötő hosszabb külföldi értékesítési körútja alkalmával például végig önállóan jár el, számtalan saját döntést hoz és eközben nem kéri ki folyamatosan a felettese véleményét.
Ez a fokozat sem mentesíti a delegálót a végső felelőssége alól, hiszen végeredményben az ő dolga az eredményekkel való elszámolás. Nagyban segítheti viszont a munkáját, ha például több különböző terület vagy divízió munkájáért felel, és nem életszerű, hogy ezek tényleges működését napi szinten kövesse.
Fontos megérteni, hogy egy sok rétegből álló szervezetnél a delegációs szintek egymás mellett létezhetnek, és hatnak egymásra. A vezérigazgató lehet a negyedik-ötödik szinten, míg közvetlen beosztottja már kettes-hármas szintű hatékonysággal adja csak tovább a feladatokat. A jó delegálás tehát inkább egyéni attitűd, és csak kevésbé a céges kultúra része.
Jó delegálás a gyakorlatban
Van pár triviálisnak tűnő alapfeltétel, amik a delegálás bármely fokát formailag hatékonnyá tehetik. Nézzük ezeket, checklist-jelleggel!
- egyértelműen meghatároztad, mi a feladat (és adott esetben mi nem)
- vitán felül álló (leginkább írásos) nyoma van a kiosztott feladatnak
- pontosan megjelölted, ki a végrehajtója és felelőse a feladatnak
- világosan kijelölted, hogy mik a feladathoz szükséges erőforrások, és gondoskodtál róla, hogy azok hozzáférhetőek legyenek
- meghatároztad a feladathoz szükséges időkeretet, kijelölted a határidőt
- megbeszéltétek, hogy elakadás esetén mi a teendő
- tisztáztad, hogy van-e, és ha igen, milyen a beszámolási kötelezettség
- a feladat végeztével megmutattad, hogyan épülnek be a konklúziók a további működésbe (vagyis mi értelme volt a feladatnak)
- a feladat fontosságától és nehézségétől függően az értékelésen túl jutalmaztad is a végrehajtót (szóban, anyagilag vagy másképp)
- ha többen dolgoztak ugyanazon a feladaton, akkor összehasonlítod a megoldásokat és közösen levonjátok a konklúziókat
Miért nem tudsz feljebb lépni a delegálási piramison?
Van pár klasszikus hiba, amik nagyon sok szervezetet hátráltatnak a hatékonyabb működésben, és gyökerük a hibás delegálásban van. Mik a mögöttes okok?
Nem bízol a beosztottakban. Ha nem feltételezed, hogy az a személy, akinek feladatot adsz, képes lesz azt a felügyeleted nélkül, hibátlanul végrehajtani, akkor örökre a delegálás első szintjén rekedsz.
Hatalmadat a feladatkiosztásban éled ki. Egy jó vezető ereje nem abban áll, hogy naponta kétszer is “bevasalja” a feladatok elvégzését, és egyeztetés nélkül újabbakat ad. Ha így jársz el, nagyon rosszul működik a folyamataid visszacsatolása, amivel örökre a piramis alsó fokain rekedsz, és szervezeted rengeteg hasznos információt “semmisít meg” saját működése közben.
Nincsen stratégia a működésedben. Jól delegálni csak akkor tudsz, ha tudod, hogy merre tart a szervezeted. Ha nincs keretrendszered, akkor napról napra egymásnak ellentmondó utasításokat fogsz adni, illetve nem fogod nyomon követni a korábban már kiosztottakat, ezért még ha formailag jól is delegálsz, az ellentétes irányok kioltják majd egymást.
Nincs beszámolási kötelezettség. Fontos megérteni, hogy még a delegálási piramis legmagasabb, ötödik foka, ahol szinte teljesen önálló munkavégzés zajlik, sem jelenti azt, hogy az elvégzett feladatokat nem kell ellenőrizni. Az ellenőrzés természetesen alapulhat önálló beszámolókon, értékeléseken is, emellett pedig mindig kétirányú: a beosztottad is elvárja, hogy jelezz vissza arra, amit csinált.
Mit nyersz a jó delegálással?
Ha vezetőként eljutottál a delegálás negyedik vagy ötödik szintjére, szinte észrevétlen bónuszokban részesülsz.
A jó delegálás a feladatok gyorsabb, hatékonyabb és kreatívabb elvégzését eredményezi, ami végső soron munkaidőt, illetve anyagi és emberi erőforrásokat takarít meg neked. Ha nem kell ötször visszakérdezni ugyanarra az e-mailre, akkor már azzal rengeteg időt nyertél, hogy a végrehajtás sokkal korábban elkezdődik.
Ha sikerül magas szintű delegálási kultúrát a cégedben meghonosítani, az egyben azt is jelenti, hogy képzett munkatársakat nyertél. A jó delegálás ugyanis feltételezi, hogy a feladatot megkapó személy érti és érzi a saját dolgát és felelősségét a folyamatban. Nem több és nem is kevesebb információval rendelkezik, mint amennyire szüksége van az optimális teljesítményhez. Tény, hogy erre nem mindenki alkalmas, így a delegálási kultúra fejlődése sokszor eredményezi azt, hogy a csapat egyes tagjai kirostálódnak.
Csökken a zaj a cégedben, hiszen kevesebb kérdés-válasz ciklussal tudsz dolgozni. Valld be őszintén: vezetőként az egyik legjobb dolog az lenne, ha naponta sokkal kevesebb (felesleges) e-mailre kellene válaszolnod. Ha csökken a kommunikációs zaj, több fókusz jut fontosabb területekre is.
Lehet jól delegálni egy nem hierarchikus szervezetben?
Manapság egyre nagyobb teret kapnak a nem lineáris szervezeti kultúrák, ami röviden annyit jelent, hogy az egyes részegységek nem (vagy nem csak) szoros hierarchia szerint rétegződnek, hanem vízszintesen, párhuzamosan is együtt dolgoznak, sokszor időben rugalmasan, projekt alapon.
Ez a jelenség kihívás elé állítja a vezetőket, hiszen a delegálás egy vertikálisan rétegződő szervezetben egyben kijelöli a felelősöket is. Nehéz azonban teljesítménykényszerbe hozni olyasvalakit, aki a “klasszikus céges ábra” szerint velünk egy szinten, vagy akár felettünk áll. A helyzetből könnyen káosz és egymásra mutogatás lehet, de még akkor is értékes információk és tapasztalatok veszhetnek el, ha maga a projekt sikerrel zárult.
A megoldás az egyéni felelősségek felismerése és hangsúlyozása, illetve az önálló munkavégzés erősítése. Ezekre pedig a legjobb módszer az, ha a delegációs piramis magasabb fokaira tudsz eljutni, aminek a fentebb már részletezett bizalmi, képzettségi és formai követelményei vannak.
Záró gondolat: vezető vagy menedzser?
Manapság sokat lehet olvasni arról, hogy a jó főnök valójában vezető, nem menedzser, vagyis nem napi szinten igazgat (mikromenedzsel), hanem kijelöli az irányt, a kereteket és az erőforrásokat, és rendszeres igazítások mellett hagyja dolgozni az embereit. Ez mind szép és jó, de a gyakorlatban nagyon nehezen megfogható dolog.
Ha olyan valós képességeket és mutatókat keresünk, amik a vezetőt a menedzsertől megkülönböztetik, akkor az egyik ilyen biztosan az, hogy mennyire tud jól delegálni, illetve a szervezeti kultúrája melyik fokán áll a delegálási piramisnak.
